IT-Dienstleister im Innovations-Paradoxon gefangen.

Habe in letzter Zeit zu meinem großen Vergnügen wieder vermehrt mit IT-Dienstleistern zu tun. Zum Beispiel mit großen SAP-Systemhäusern, die sich samt und sonders innovatives Denken auf die Fahnen geschrieben haben und die das Innovation-Board-Projekt deshalb auch für ein prinzipiell  tolles Instrument halten. Zumindest so lange, bis einer der anwesenden Top-Manager die vermeintlich harmlose Frage stellt, auf welche Innovations-Ideen Mitarbeiter denn wohl kommen könnten.

Ab diesem Moment mutiert das bislang so unschuldig wirkende Wörtchen „Innovation“ urplötzlich zu einem schwarzen Loch: Mit einer extrem hartnäckigen Gravitation, einer massiven Realitäts-Krümmung und drei sich gegenseitig verstärkenden Innovations-Paradoxa.

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Paradoxon Nr. 1: Lösungskompetenz = Innovationskompetenz

ERP-Projekte sind eine höchst knifflige Angelegenheit. Bis eine solch massive IT-Lösung auf die individuellen Anforderungen des Kunden eingestellt ist und nach Monaten oder gar erst Jahren produktiv läuft müssen sich die eigenen Mitarbeiter jede Menge einfallen lassen. Deshalb sind IT-Profis sowieso schon den ganzen Tag kreativ. Wo sollen die jetzt noch neue Ideen her nehmen? Und hätten sie welche (dass Mitarbeiter Ideen haben, ist die Grundannahme beim Innovation Board-Prinzip) dann könnten sie ihre Innovationsansätze ja direkt im jeweiligen Projekt einbringen.

Der Trugschluss: Wer Probleme im Rahmen eines Kundenprojekts löst, ist sicherlich auch kreativ. Aber eben nur im höchst engen Rahmen von Kosten, Kalender und Kundenwünschen. Innovationsansätze, die nicht ursächlich mit dem Projekt zu tun haben, fallen logischerweise unter den Tisch. Doch genau diese quer gedachten Ansätze können wertvolle Keimzellen für den nächsten Wettbewerbsvorteil sein.

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Paradoxon Nr. 2: flache Hierarchien fördern Innovationen

IT-Unternehmen, auch sehr große, haben tatsächlich häufig bemerkenswert flache Hierarchien. Insofern kann es natürlich schon sein, dass der findige Informatik-Absolvent der peruanischen Landesgesellschaft tatsächlich mal flugs beim deutschen Vorstand durch klingelt, um seine Innovations-Idee los zu werden. Vorausgesetzt, er traut sich das. Falls wider Erwarten nicht – weil er zur seltenen Angsthasen-Minorität im eigenen Haus gehört – dann wird dieser junge High Potential seinen Innovationsansatz selbstverständlich umgehend mit seinem direkten Chef besprechen. Schließlich ist gerade das mittlere Management stets bereit und in der Lage, sich spontan Zeit zu nehmen, um aus zarten Ideenpflänzchen entscheidungsreife Innovationskonzept zu entwickeln und nach oben zu befördern. Ganz so wie es die speziell trainierten Innovation-Board-Mitglieder tun, wenn sie Kollegen als gefragte Möglichmacher und versierte Innovations-Mentoren zur Seite stehen und den Vorstand gezielt mit wettbewerbsdifferenzierenden Ideen versorgen.

Und wer das jetzt nicht glaubt, der hat ein ernsthaftes Problem: Er ist kein Vorstand.

Denn die glauben – so hat man mir erst kürzlich wieder versichert – immer noch fest an die selbsttätig innovationsfördernde Unternehmenskultur, auch wenn die brand eins schon vor drei Jahren schrieb:

» Interessanterweise klaffen die Wahrnehmung von Chefs und Untergebenen in diesem Punkt allgemein deutlich auseinander. … während stolze 76 Prozent der Chefs meinten, ihr Unternehmen sei innovationsfördernd organisiert, waren nur 49 Prozent der Angestellten derselben Auffassung. „Das Problem ist nicht, dass wir nicht daran glauben wollen”, erklärte ein Angestellter eines großen Unternehmens den Interviewern, „aber hier hat noch nie jemand Karriere gemacht, indem er sich für Innovation eingesetzt hat. Sehr viele Karrieren sind jedoch auf diese Weise beendet worden.” «
(Weitere Zahlen gibt´s hier.)

Paradoxon Nr. 3: Die selbsterfüllende Prophezeiung.

Die extrem hartnäckigen Gravitation des schwarzen Innovations-Lochs und die daraus resultierende Realitäts-Krümmung sorgen im letzten Stadium der Diskussion sogar dafür, dass die Relevanz von IT-Innovationen komplett geleugnet wird. Denn viele IT-Dienstleister machen seit Jahren die Erfahrung, dass die regelmäßig proklamierten IT-Trends schlicht und ergreifend von Kunden ignoriert werden.

Vordergründig, weil alle Kunden konservativ sind und weil sie nach einem komplexen Migrations-, Outsourcing- oder Sonstwie-IT-Projekt sowieso kein Budget mehr für echte Innovationsprojekte übrig haben. Und natürlich auch deshalb, weil viele Trendthemen vollmundig angekündigt werden, weit bevor es funktionierende Lösungen gibt, mit denen große und kleine Systemhäuser Geld verdienen könnten – so wie mit dem üblichen Vorkonfigurieren noch einer Branchen-Lösung für die deutsche Bürstenbinder-Ökonomie, Zeppelin-Manufacturer  oder die Kuckucksuhren-Industrie .

Der eigentliche Grund, die Bedeutung von IT-Innovationen als wesentlichem Faktor zur Wettbewerbsdifferenzierung zu leugnen, geht aber tiefer. Denn in kaum einer anderen Branche klaffen KÖNNEN und BRAUCHEN so weit auseinander, wie in der Informationstechnologie (siehe auch 2-K-Modell, PDF S. 8 ff). Programmiert und propagiert wird vorwiegend das, was aus Sicht des IT-Profis toll und wünschenswert wäre und nicht das, was Kunden das Leben leichter macht.

Auch deshalb bezweifelt Marek Hoffmann vom Basic-Thinking-Blog das Sich-Erfüllen einer aktuellen IBM-Prognose, der zufolge 91 Prozent der befragten IT-Profis orakeln, dass in fünf Jahren das Cloud-Computing die heute in Unternehmen vorherrschende, dezentrale Art des Datenzugriffs überholt haben wird. Marek Hoffmann dazu: „ Ich teile den oben geäußerten Optimismus nicht und zweifle sehr stark an, dass sich die Wahrsagungen – im genannten Zeitraum wohlgemerkt – erfüllen werden. Vielmehr erscheint es mir so, als hätten die befragten ITler ihr Wunschdenken formuliert, ein Szenario gezeichnet, das ihnen als Technik-Profis idealerweise vorschwebt.

Egal ob bewusst oder unbewusst: In den Sog einer solchen self-fulfilling prophecy können alle geraten, die IT-technische Können über die Needs von Kunden stellen. Denn sie werden sich stets selbst in der Erfahrung bestärken, dass sich IT-Innovationen nicht lohnen, weil sie ja (aus gutem Grund) keiner will. Deshalb lernen die Innovation Board-Mitglieder im Möglichmacher-Seminar auch als aller erstes die Definition des Wörtchens „innovativ”. Und die lautet: Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse sind dann innovativ, wenn Kunden diese als neu empfinden und wenn sie außerdem dazu führen, dass Kunden den Anbieter mehr als vorher präferieren (die Wettbewerbsposition also verbessert wird).

Dass ein solcher Perspektivwechsel nicht ad hoc von allen Mitarbeitern und potenziellen Ideengebern geglaubt wird, liegt auf der Hand. Dass kein Weg daran vorbei führt, aber auch.


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